加强施工项目的控制和管理 |
作者:佚名 |
来源:网络 |
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发布时间:2009-6-9 14:12:21 |
必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣,浪费可耻”,“建名牌工程,创最佳效益”等等,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 5、完善成本管理办法 通过调研发现,大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善,只是简单的规章制度,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没有提及,只是一些空洞的理论性东西,实际运作起来要么难度很大,要么无法执行,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。 每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。 6、工程项目内部加强工、料、机的控制 (1)人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。 (2)材料费的控制:材料费一般占全部工程费的60%~70%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量价分离的原则,主要做好两个方面的工作。 1)对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。 2)对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。 3)机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济管理学的角度控制工程成本,还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。 7、加强工程计划管理,减少损失 项目中标后,应根据合同工期要求和施工方案编制施工进度网络图或横道图,再编制各种计划,如年度、季度、月度、旬材料进场使用计划,设备进退场使用计划,资金使用计划,人员进退场计划,并监督其执行情况。 8、加强合同管理,增源节流 (1)加强同业主(建设方)签订的施工承包合同、招标书、投标书、询标答复等管理,增加工程收入。 合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经,在字里行间寻找攻的机会与守的措施。总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。 (2)加强同联合体、劳务协作商、材料供应商、设备租赁商等合同的管理,节约成本费用开支。 1)合同的签订管理:①合同金额是否在企业制度规定的授权范围之内,超越规定权限金额是否报批;②合同条款是否完善、是否有上一页 [1] [2] [3] 下一页
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